壳牌公司当年为何能平稳度过石油危机?因为情境分析

时间:2020-03-31 11:49:10 作者:股票之家
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来源|流沙言职

壳牌公司当年为何能平稳度过石油危机?因为情境分析

01.

壳牌公司的”与众不同“

第二次世界大战以后,世界经历了1973年和1976年两次石油危机。

当时有七家大型石油公司,被称为石油界的“七姐妹”,但唯有壳牌公司平稳度过危机,其他石油公司都蒙受了巨大的损失。

对于石油公司而言,有两项核心因素:石油产品的需求和原油的供给。

一方面,对于先进国家,石油产品是必需品,而且由于没有替代品,因此大家相信在经济增长的同时,石油产品的需求也稳定增长。

另一方面,在原油供给上,蕴藏量已被证实还很丰富,因此石油公司认为只要开采就有原油。因此这些石油公司都描绘出梦幻般的美好未来图景:

产品需求和原油供给未来都有可能大幅增加。

大多数石油公司也取得了辉煌的成绩。

但是壳牌公司和其他公司不同,该公司除了预测以上这种“美好的图景”之外,还为自己构建了另一种看起来不那么“美好”的未来情境。

该公司认为中东形势的不稳定性正在增加,未来可能会出现“产品需求稳步提升、但原油供给停滞”的局面。因此在产业链中游的”原油精炼设备“环节的决策时,壳牌公司面临”改善现有工厂’和”投资建设新厂“的选择,最终该公司选择了前者。

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壳牌石油

如果危机真的发生,原油供给停滞已成事实,解决之道是如何提高有限原油的利用率,使精炼设备能用一定量的原油来生产附加价值较高的产品,例如汽油、煤油、轻油等,改善现有工厂就是性价比较高的选择。

而如果这时候将投资都消耗在了建设新厂上,建厂的成本短期无法回收,旧的设备也无法充分利用现有原料,对于石油公司,就是一项成本增加、收益降低的选择。

后来的事实证明,壳牌公司的这一决策是多么正确,他们比任何一家公司更早一步改善现有工厂,度过了危机。

在这个案例当中,壳牌公司并非运气好,恰好赌对了边而已,而是运用了一个科学决策方法:

叫情境分析法。

事先预设了多种环境”脚本“,结合脚本和计划实施的方案进行综合评估,最终做出了更适合自己的决策,平稳度过石油危机。

02.

认识情境分析


1.什么是情境分析?

情境分析是由前麦肯锡咨询顾问高杉尚孝提出。

情境,就是一幅关于环境的未来蓝图,这个蓝图中能展示出风险因素之间的关系,并说明各种关系在未来将产生什么变化,由此我们可以一窥尚未发生的故事。


所以情境分析,就是在解决问题时,以不确定性为前提,有系统地评价各种替代方案。

如果说得形象一些,

就是讲一个关于未来的故事,而这个故事是描述环境变化的。

壳牌公司当年为何能平稳度过石油危机?因为情境分析


2.为什么我们要进行情境分析?


1)环境的改变增加了决策效果的不确定性

我们做好决策,然后实施,实施具有一定的周期。时间的推移,内外部环境的改变,常常为我们的实施效果带来诸多不确定性。

比如:

某人创立了一家公司,制定了5年战略目标。在这个过程中,外部的政策、经济、技术等环境的改变,内部管理者、团队、资源投入等因素的改变,都会影响企业目标的实现。


不确定性会贯穿方案制定、实施的始终。


2)结果好的决策未必就是好决策

现在很多互联网公司提倡的一种文化是:结果导向。但是结果好的决策,就一定是好的决策吗?

比如:

一个会计师,为了提升能力,去考取CPA,经过数年的努力,终于成功拿到证书。

这个结果看起来很好,可是这能否说明此人在会计实务上就一定出类拔萃呢?考证的过程应试的习题已经训练得炉火纯青,可是实操就不一定了。

再者,考证后如果发现这个证照并未给自己的事业带来决定性的提升,那么这个决策还能是好的决策吗?


所以,单纯看结果,并不能评判决策的质量。


3)好的决策要考虑决策过程

做决策不能只看结果来判断好坏,而是要看过程。即使决策的程序适当,但如果能在采取行动之前评价决策的好坏,当事者也能更安心地从事决策,因为做决策的过程已经在当事者的掌控之下。

好的决策过程除了期望的结果发生以外,同时还能切实了解其中的风险。


对风险有预判,才是一个好的决策过程。


情境分析恰好能在决策时,考虑未来的不确定性,评估多种替代方案,找出最适合的答案。

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03.

情境分析:说未来的故事,制作环境脚本

要实现情境分析,就是要针对解决问题时的周遭环境,进行风险分析,分为三个步骤:


第一步,掌握环境因素的结构:将环境中的风险因素视为一连串的相关现象,予以结构化。


第二步,掌握各类风险的重要度:依据风险因素对于当事者的影响和不确定性,掌握各类风险类别的重要程度。


第三步,制作环境脚本:以影响较大且不确定的风险因素为主轴,画出风险矩阵,拟定不同性质的脚本。

我们具体来看。


1.从“结构”来掌握环境因素

首先我们要做的事情就是理解环境是由哪些因素构成的,由此才能解构出造成风险的因素又是哪些。

我们以企业的事业战略为例,常使用“波特五力模型”进行分析。

五力模型是由美国经济学家迈克尔.波特提出的分析架构,他将影响业务的因素分为五种:


  • 目前的产业竞争

  • 新进入者的威胁

  • 替代品的威胁

  • 供货商的议价能力

  • 购买者的议价能力
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注:图中的字母代表各项目下出现的因素

通过解析这”五力“,我们能了解某个业务的特征、未来发展,从而一进步判断哪些因素会造成风险。

我们还可以企业的经营目标做参照项目。对于大多数企业而言,目标就是追求利润,因此,损益表可以作为参照做进一步分析。

举例说明:

假设现在有一份制造业企业的损益表。我们先从总需求量开始分析。

将总需求扣除进口商品与国内其他家公司(两者都是竞争者)的供给量之后,等于该公司的生产量。再将该公司的生产量乘以售价,就是公司营业额。再从营业额中扣除成本,就是利润。

今后的需求量的动向就可以参考几个因素的变动。


1)产品是否为必需品,是否有替代品?过去的趋势如何?


2)进口商品是不是威胁,过去的动向如何,该产品是否要交关税等?


3)其他公司的生产量如何?

生产量一般由生产力和运转率决定。如果该业务属于分散竞争型,那么业务的整体生产力便是关键;如果该业务属于寡头竞争,那么几家重要大企业的生产力就是关键。

设备的投资是否过高,是否成为跨足该领域的障碍?


4)产品价格要如何决定?如果任谁都能生产,那么价格应该是根据市场供需来决定。

其他需要考虑的因素还包括:成本要如何确定、产品需不需要特别的生产技术、生产技术在未来会不会落伍、熟练工人的供给是否会受到影响、自然环境的限制会不会是未来成本增加的主因等。

透过以上的分析,不仅可以掌握产业结构,还能筛选出很多风险因素。


2.掌握各类风险的重要度

这一步又具体细分成3个步骤:


1)绘制风险矩阵

风险矩阵有两个维度:

影响度和不确定性。


影响度,是指风险一旦转为现实,对当事者所造成的冲击。

比如:

需求的变动,会影响产量;人事成本的变动影响企业利润;原油价格的改变,会影响石油公司产品的价格。


影响度作为坐标轴的纵轴,影响度高在上方,影响度低在下方。


不确定性,是指风险因素的可辨识度。

相对地,如果能辨别风险因素的方向性,“不确定性”就会降低。也就是说,不管方向是好是坏,只要可以判读得出来,不确定性就会降低。

比如:作为企业主的你得知原材料价格持续上涨,虽然是坏消息,但是不确定性就会降低很多。


不确定性作为坐标轴的横轴,不确定性大在右,小在左。

把分析对象的影响因素填入这个矩阵当中,就构成了风险矩阵。

例如,某制造业风险矩阵就可以这样绘制:

壳牌公司当年为何能平稳度过石油危机?因为情境分析

风险矩阵

制作风险矩阵的关键是“网罗性”,尽可能地把能想到的风险因素全部放入风险矩阵中,这样才能确保不会遗漏重大风险因素。

虽然有些因素的性质多少会有些类似,但是没有关系,下一步我们会做筛选。


2)找出各风险之间的关联,再缩小范围


在表示影响度和不确定性的风险矩阵上,网络了大量的风险因素之后,下一步是思考彼此之间的关系,并锁定几个风险因素。

经常有人会在列示了这么多风险之后,产生两个极端,一种是“这个计划太危险了,还是放弃吧“,另一种”虽然有这么多风险因素,但总会有办法克服“。所以缩小风险范围很有必要。

我们借由几组关系来锁定重要因素:

因果关系、相关性、因子分解、因子统合。


  • 因果关系:

    如果A因素是原因,B因素是结果的几率很高,那么锁定其中一项。

  • 相关性:

    如果A因素和B因素没有因果关系,但是C因素已发生,有很高的几率会发生D因素,那么也只要锁定其中一项即可。

  • 因子分解:

    从构成因素来分解某个风险因素,借以减少数量。

如,X风险因素是由a、b、c三个因子构成,那么把a、b、c编入X当中即可。


  • 因子统合:

    将多种风险因素群组化,借以减少数量。

如,d、e、f三个因子可以结合成Y,那么只要将焦点放在Y,将d、e、f移除即可。


3)锁定两个彼此独立、互不影响的风险因素

完成上述步骤之后,

接下来要锁定两个风险因素(便于分析),这两个风险因素形成了之后环境脚本的骨架,因此,它又被称为”脚本驱动程序“。


这里要特别重视右上方第一象限的内容。

这里的因素不仅影响度大,而且不确定性高。


其次,比较棘手的是左上方的风险因素,虽然不确定性低、未来可预测度高,但是影响度很大。

虽然我们能够事先拟定应对策略,但即使判断这个因素不确定性很低,而判断本身就是一种不确定,因此还是有可能出错。


左下方的因素影响度小、不确定性又较低,因此可以忽略。

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注:列举的公司是国外制造公司,而且是供给国内的关系企业进行销售,因此在内容上并不具备一般性和逻辑性

根据经验,主要风险因素的选择应遵循以下4个原则:

  • 最好是和当事者目标直接相关的项目或参数,如成本、价格等和盈利高度相关的因素。
  • 一般会选择两项相对独立的因素。因为一旦两个因素的相关性太高,就无法制作出性质相反的脚本。当然,两者完全独立有点困难,但也要尽可能选择互不影响的因素。
  • 用来制作脚本的因素很少会出现让人惊讶的风险选项,多半是几个常见的因素。比如,如果分析的是企业经营,多数离不开需求、供给、收入、成本等选项。
  • 风险因素的选择最好避开天灾或灾害。这些因素很重要,一旦发生,企业可能是停止运转的状态,但是它们应被归为“危机管理”的范畴,而企业环境脚本则是商业环境范畴。

这样就挑选出了核心风险因素。

本例当中的核心风险因素是“批发价下跌”和“制造成本飙升零件吃紧/劳动力吃紧“这两项

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选择出两个独立的核心风险因素

完成这一步,我们就要进入到下一个“制作脚本”的环节了。


3.制作环境脚本

我们在风险矩阵中,已经锁定两项核心环境因素,这一步我们用这两项因素绘制脚本矩阵,将二者视为矩阵的两轴。


将这两项环境因素区分出高低、大小或有无等两种不同的状态,两种状态可以形成对比。

比如:

“产品需求“可以分成”提升“和”降低“两种状态;而某项技术的发展,可以用“可以”和不可以“商业化来表示。

当然,区分出三种状态也可以,但这样会增加分析的复杂性,所以建议用两种状态描述。横轴、纵轴各两种状态两两组合就构成了四种脚本。如下图:

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脚本矩阵

脚本矩阵完成以后,脚本的故事雏形也就呈现出来了。


一般而言,矩阵的右上方(第一象限)会出现最佳脚本,左下方是最坏脚本,左上方和右上方形成中间脚本。

我们就此就可以对脚本进行描述,如下图中对最佳脚本和最坏脚本进行了描述。

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脚本矩阵描述

至此,我们要的环境脚本就制作完成,但是制作的目的不是为了描述一个未来的“故事”,而是要对行动方案进行评价,从而决策出最适合未来环境的行动。

04.

后续:用环境脚本评价行动方案

假设我们拟定了A、B、C三套行动方案,目前有四个脚本,将行动方案和环境脚本结合形成脚本/行动矩阵,在这个矩阵中对A、B、C三套方案进行打分,这个分数表示的是在某种环境下选择某个方案的得分。比如在”中(1)“环境下选择C方案得分为100分。

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脚本/行动矩阵


在现实经营中,企业通常会选择能够提高企业价值的C方案(如上图)。但是必须要考虑能否承受最坏情况的打击,比如环境非常恶劣,C方案得分就成了-10分,会起到反作用。所以为了规避恶劣环境出现的风险,就会退而求其次,选择B方案。

在这里,每个方案的得分怎么来的?

如果是简单的问题,比如“阴天,我该如何出门”这类问题,我们对分数做简单的定性预估就可以。

但是,如果涉及到的是企业经营问题,我们就要有专业的定量分析工具来进行评估。

一般而言,最具代表性的定量分析工具为“净现值”(NPV)。

我们可以简单介绍一下概念:

某个策略带来的金钱价值,减去为了达到目的必须付出的成本,就是有多少赚头。不过,净现值并不等于会计上的利润。

当然这不是本文的重点,感兴趣可以参考相关的专业书籍来学习。

但是,无论是否使用NPV分析,在进行定量分析之前,前置的工作是定性分析。

原因在于,如果没有做好定性分析,没有实质的内容,就无法为定量分析提供数据。而上述的脚本/行动矩阵就是源于前期的定性分析——情境分析实现的。

所以,回应我们开头的论述,

好的决策要考虑决策过程,而决策过程加入情境分析会更科学。

学起来吧。

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